2022年，正式接任胡处分管风险管理处的评审轧账工作，在白总的领导下，作为集团典当专项工作组的成员之一，与三处室二中心协同并进，执行全广角体系的典当推进与业务管理工作。总结归纳今年的工作，需要反省以下几点：

一、评审的质量把关能力尚需提升，轧账跟踪和检查的精细度要跟上。如武汉DD业务，在评审中对关键风险因素的警觉和提示是不够的，广角对企业的基本面把握过于乐观，我个人在评审时易受影响，未能保持审慎和独立，最终导致对客户的实力判断出现失误。重庆XC业务，在评审时被业务的貌似清爽、客户的伪实力所迷惑，在科室出具A类意见时放松大意，事后复盘，还款来源单一，无加固资产，我司融资金额过大，处室意见应明确提出降额度要求。轧账过程中，对信托的放款也偏于乐观，因为疫情的影响而忽视了对信托流程的跟踪和深入，对广角的调查跟进深度也没有去督促和提示，没有起到从集团层面预判风险和压力点施压到位的作用。

广角调查是我们业务的第一道防火墙，科室评审是第二道防火墙，处室把关是第三道防火墙。我在处室的业务管理中，点上，对评审报告的质量抓得不紧；面上，对风险案例的教育和传承做得不够；流于表面的多，发聋振聩的少。究其原因，一是心态上有放松和懈怠，多多少少有侥幸心理，对风险的提示警示没有做到持之以恒，坚定坚决。二是为了效率忽视质量，没有沉下心去把业务研究透，匆匆套路评审，未能真真践行中财文化“认真”的精神，没有做实做细做到彻底。三是与广角首席、五虎将的沟通讨论不够，对业务的转化和服务意识不强，对我们业务模式的本质认识不深刻，业务评审的风险预判是要为业务而服务的，目的是转化业务，尽量全面地预估风险，帮助广角设计或加强方案，最终达到促成业务。需要深刻反省。

二、典当推进工作缺乏全局思考和深入，更多的是一个执行者而不是引导者。年初的时候，被领导委以推进广角体系典当业务的重任，但毫无头绪，不知从何下手。张总屡次点拨我，要把多年的实战和评审经验总结提炼出来，多从集团的层面，从上而下再从下而上看问题，为广角体系的业务管理系统发挥作用。但因为性格和格局上的缺陷，我一直缺乏系统性思维和能力。典当业务模式的梳理与创新、典当主题视频会议的举行等工作思路都是在白总的指导下去推进的，做得再多，仍然局限在“匹夫之勇”，用战术上的勤奋掩盖战略上的懒惰。自主性和深度的思考少，为做而做，不能“挡万人敌”。今年年初，通过认真研读重新学习总纲，看到“集团风险管理处负责对各广角典当公司从业人员的考试考核，根据考试考核情况授予相应资格”这段话，才有了通过考试，有条件地放开典当业务操作权，把典当业务做起来的思路。经过一年的考试和实战，年底盘点，这批有操作权的核心科长，70%左右的人员产生了典当业务，收入占比达到了23%，典当的资产质量未出现实质性风险。至此对总纲的高瞻远瞩和谋划布局感到由衷敬畏和折服，因为抓住了核心科长这个典当操作群体，既可以扩大广角操作典当的覆盖面，还可以提升整个广角体系的典当操作水平。回想自己加入中财多年，经历过业务开拓、风险管理、后经营处置等多个岗位，可谓经验丰富，但一直进步不大，确实是眼光和格局的狭隘以及能力的不足限制了自己的发展。

三、团队建设工作欠缺大度和包容，部门协同工作缺乏全局意识。目前风管处共有5个业务科室，科室负责人5人，独立主任4人。人员普遍为90后，全部具备本科学历，年轻有干劲，积极上进，工作热情高，团队氛围和谐，日常沟通交流充分，互帮互助气氛浓烈。处室内部年轻人多，有想法的多，但我在如何调动他们工作的激情、豪情、才情上做得很少，管理上方式方法单一，宽己严人，用放大镜看别人，用望远镜看自己。心胸不开阔不大度，过于较真，有时刻薄，喜欢抓住细节不放，批评下属时高高在上，被领导批评时则心有不服，总之不能全面正确地看人待事，未能深刻领悟并践行中财的“谦让”文化。部门协同上，我始终有点“本位主义”，不是事不关己高高挂起，就是各人自扫门前雪，以为做好本职工作足矣。与其他部门的同事领导沟通时，就会不自觉流露出全局意识不够强的态度。这也导致我在出差广角时，对发现的问题容易头痛医头脚痛医脚，而没有意识到表面问题背后反映出的是经营管理的实质。所幸后来在白总的不断提点下，已开始正视自己的不足并努力改正。

进入中财20年来，人生最美好的年华都在中财，非常感恩中财带给我的一切，使我能在杭州安家立业。历任领导有郑总、张总、梁总、楼总和白总等，都是董事会成员，才干卓识远超于我，对我个人的成长帮助很大，从他们身上我学到了很多，惭愧的是由于自身的认知缺陷，工作能力一直没有大的提升，对领导给予的机会没能好好抓住，有负他们的期望和教诲。人生就是一场马拉松，在到达终点之前，始终不能放弃，知耻而后勇，将是我前进的动力！