上半年公司调整经营方向，聚焦主营业务，深耕社区营销，工装市场化运作，明确了工作方向，并在此基础上完成所需的工作及人员调整。

在家装项目往社区营销的方向发力的同时，对于交付端也提出了严格的要求。社区营销不同于常规家装，在现场形象管理、交付工期、装修质量、客户沟通引导及突发问题的处理上更需谨慎，一个客户后面也许就能影响到4-5名潜在客户。正因为此，交付不仅仅是项目的现场管理，更是客情关系维护拓展的基础，项目经理要能处理现场复杂情况，突发事件乃至客户的无理要求，既要维护公司利益，也要稳定客户情绪，更要让客户成为我们的兼职业务员，主动为我们推广营销，这就要在口碑及客情关系上都做到位。

在上述的要求下，整个交付团队以及我个人还是有很多的不足。

一个是对于项目经理的能力培养及锻炼还不足，在多个社区同时启动的时候，社区项目管理人员明显不足，后续在项目经理的综合性管理能力的锻炼上需加快进度，以老带新，实操管理，快速成长。

二是项目过程中管控细致度不够，侧面反应出本人对于项目的关注度不足，没有很好的沉下心、静下心来管理。看似有很多的理由，实际还是主观能动性缺失，自我的管理要求不足，统筹安排积极性不足，因此反映出结果的细致度和深入度不足。

三是事务安排合理，但过程监督不到位，人制过多，法制不足，总而言之就是流程规范、规章制度建设不到位，岗位职责不清晰。部门体系化建设是保障部门运转的基础性工作，同时也是最重要的工作，只有梳理好了体系，部门员工才能在此基础上正常开展工作，部门才能正常运转，项目管理才能流程化管控监督。首当其冲的就是部门负责人要深刻意识到这一点，并通过一段时间的研究，将现有部门事务、流程、碎片化的制度有机结合起来，改善后梳理成一个实用的体系，后续在此基础上，根据实际的应用情况及反馈意见，再不断优化调整，这就是部门负责人最重要的工作，也是我下一阶段的工作重心。