从去年开始，公司进入全面的自营，IT团队随之扩展，草台班子初见雏形。也开始慢慢进入自己的岗位角色，一方面，作为管理者，要和公司步调一致，在经营层面统一思想，将公司的经营决策信息上情下达，作必要性筛选和梳理，起到过滤不失真的传达作用；另一方面，作为条线负责人，也要对自己的团队产出负责，要有结果输出，在同一个问题的看法上，难免会和其他部门之间有不同的角度和侧重点，也影响着团队协作的效率。

为了协调绩效产出和工作效率之间的平衡，需要有科学的计划和组织方法。尤其在大量新员工加入，寻求企业文化认同，进行工作配合和组织融合的过程中，一定会用到中国人最擅长的中庸之道，但是长期下来，对于公司是好事还是坏事，很难一言以蔽之。通常来说，当企业发展到一定阶段，在向外求索的道路上有所阻滞的时候，必然会向内寻求改变和突破，不管最终输出结果如何，至少会在输入表现方面高要求，这是职场里最常见也无可厚非的。而这个时候，自然而然就会出现横向比较，人“卷”人的现象。——卷是由一个网络流行语“内卷”衍生而来的动词，其本意是指一类文化模式达到了某种最终的形态以后，既没有办法稳定下来，也没有办法转变为新的形态，而只能不断地在内部变得更加复杂的现象。而现在卷被赋予更加具象和表象的含义，任何由于假想敌行为导致的被迫作出的努力或改变，都会被归咎为卷的一种。

有一件小事可以很浅显的表达什么是真正的内卷：以中财大厦有限的停车位来代表某个行业的市场，那么所有大厦上班的员工都是该赛道的玩家。——地下车库代表着稳定稀缺市场，有很高的门槛或已被提前资源绑定；树荫底下代表着优质市场，很多先行者已经捷足先登；晚入局者只能选择风吹日晒的露天停车位，还要时不时担心被堵住。在这种情况下，普通的玩家一定会选择“提前出行”来占据提前入局的优势地位，于是在市场调节机制下，到公司的时间被提的越来越早，最后原本要求8:30的上班时间，在8点不到的时候，“优质市场”还是已经被更早出现的人占据了，而被迫提前入场而又没有那么早的人，虽然付出了“更早出行”的成本，却没有获得比原来付出更多的回报，这个时候，他就有两个选择：要么更早，要么恢复原来的时间，反正都是露天的停车位。然后，当这部分提前的人给先行者们压力的时候，先行者自然不会坐以待毙，于是选择更早的出行以保持自己的优势地位；而反过来，那些选择摆烂的人，忽然发现，有更多的玩家入局了，如果不早一点，连普通露天车位（零星资源）都已经无法保障。——此时，违停、乱停的现象出现了，于是大厦物业管理（政府）开始市场整治，重新规定停车要求和规定，整顿“市场”以期让其恢复有序竞争……一轮一轮的迫使入局者自我调整和适应，或者选择出局（停到别的地方），或者换赛道（换一种交通方式出行）。但其实，大厦的停车位数量始终没有发生改变，这种就是典型的内卷现象。

同行间竞相付出更多努力以争夺有限资源，从而导致个体“收益努力比”下降。可以看作是努力的“通货膨胀”，这种现象在物流行业也是非常明显和普遍的，宏观上实体经济萎靡，制造业萎缩，物流增量市场看空，所有的中小企业在存量市场上进行着各种博弈，人情、价格、运营、服务质量等等，实际上国内物流需求体量没有变化，甲方让乙方来服务，不管中间经过几道转手，都不会产生新的市场，只是利益链上分享者增加了，行业的利润就这样进一步被打薄了。而即便如此，作为物流企业还要不断深化改革，提升服务质量，以更优质的服务以求换得更多的市场份额。微观上，由于主营业务过分依赖化建产成品运输存量转化，车车多已经面临了无增量，甚至负增量的风险，因此迫切需要向外，向产业链上游发新的资源和项目。与之匹配的要求是相应赛道上娴熟的操作能力和配套工具，而这些目前都需要投入和孵化（短期内低产出或无产出）。在我们最熟练的“整车+专线”业务还要提炼核心竞争力并固化的前提下，对团队的专业化程度要求愈发剧烈。而人还是原来那些人，难免与企业新的定位有差异，此时团队的能力面临急剧考验，企业经营开始向内求索，要管理精度、要服务质量、要绩效产出，微观的卷就此产生。

不知道其他部门和团队的感受如何，从上半年来看，我感觉我们的团队包括我自己在内，并没有很好的适应这种卷，在思想观念和认识上并没有很好的转变。因此，6月份出台《车车多IT研发管理制度》除了规范流程，更多的是给自己和部门员工一个警醒，IT部门不能作为职能部门等待需求，要走向前台更多的和业务部门沟通协作，挖掘需求，满足需求。