2022年至今，跟随着部门张军旗经理的新的管理理念的注入，部门的基础管理工作逐步扎实，有序提升。总体在现场梳理、人员帮带等方面成绩显著，但也存在不足之处，反省如下：

1、技术骨干缺乏。管理人员虽然稳定，但部分主管、工艺员岗位长期空缺，不利于今后稳定生产及紧急情况下人才输出工作。

措施：①督促人事部尽快补充“新鲜血液”，后期骨干人员以培养为主，招聘为辅原则；②内部尝试轮岗制，每个岗位培养备选人员，同时也可以提高现有岗位人员危机意识，激发大家工作积极性。

2、眼界太小，不能做“井底之蛙”。针对指标、技改等，一味地闷头蛮干收到的效果甚微。魏总在会议上多次指出，管理骨干、技术骨干要多“走出去”，最简单的拿来主义总要学会，要善于借鉴兄弟基地、同行等好的经验；

3、自动化推进步伐缓慢。招人难问题已经很突出，尤其是年轻人更加困难。因此，“机器代人”的步伐要跟紧。而兄弟基地的自动化技改、自动化引进，我们如何能第一时间知晓并获取信息至关重要。首先是建立基地间信息沟通群，有“金点子”、“亮点”等第一时间共享，目前化建业对于各类技改也在统计推广程度，以此来评定技改的水平与等级，因此大家还是很乐意将自己的技改及时公布给兄弟基地进行借鉴的。公布渠道的建立是基础，目前化建业模具管理小组的微信群在此方面就很不错，有新的技改都会在群内“报喜”推广，设备技改方面个人感觉分享力度还不够及时，基本到了技改评奖环节时才会接收到设备类技改信息；

4、针对问题分析不够深入，分析问题一般采用人机料法环5个方面展开分析，而自身实际在“料”方面的分析不够深入。一方面自己一直未涉足原料、配方方面的岗位与锻炼，另一方也说明自己在此方面的自觉不足。搞生产，原料就是源头，一味地依赖研发部控制原料与配方，一旦出现问题，将无法第一时间提出有效解决措施，耽误生产。结合近期公司的原料异常及原料厂家面谈问题，不仅我们要对原料配方学习，更要对原材料的检验、原料指标的合理性方面研究。我们不要求自己做原材料方面的“精英、专家”，但也不能被厂家的小伎俩“玩弄于掌心”。生技部不只是生产，还包含技术，不仅是开机调机技术，更包含原材料指标、配方指标等深层次的技术。

5、现场方面。主要还是大地布局必须秉承长远、合理。目前管件的现场主要计划布局如下：

（1）集中化生产。4区集中化生产PPR管件，全部配置机械手自动修剪，周转筐周转，并集中贴标包装与入库。目标：4区实现无人化，9台设备配置1名操作工即可。5区全部配置机械手，集中生产穿线管件，二次装配设备全部与注塑机在线连线，最终目的就是解散二次工段，这样就没有二次用工这个说法，二次组装的产品全部实现在线组装入库。另外5区穿线管件集中化生产以后，可以解决穿线管件配方统一问题，降低配方成本。

（2）车间“亮”起来，包含“明亮”和“漂亮”。近期张军旗经理已在布局，先让车间明亮起来，计划通过灯带进行改善。另外对于集中修剪区，主要还是光线不足、空气不流通问题，后续计划逐步搬移至六车间重新布局，现场开阔，光线充足。集中修剪的运行，今后是必然的方向，只有减少车间现场人员，才能提高现场整体质量，实现工艺稳定、受控。

（3）顺着参观通道布置车间“亮点”。主要为4区、5区全机械手后的自动化生产以及6车间集中修剪的现场，将会是参观人员驻足的重点区域，只有在参观通道两侧打造“亮点”，才会将管件的技术基础体现给外人、机构、客户，提高参观人员对中财管件的质量认可程度。

（4）个人现场专业技能的提升。现场工作其实主要是前期的布局、设计及硬件投入阶段。这些工作主要是我们管理人员必须做到位，不管标示标牌、定制定位、划线、看板等，都是管理人员根据实际生产需求来开展，只有做的东西符合现场需求，后期再组织一线员工对制度、考核等组织培训与学习，部门进行监督与约束，现场工作便可以顺利开展。