从7月开始我重点调整配送中心的各项业务。

一、定位调整：

1、重点是给建材市场经销商做配送服务。协助客户谈工地，备货，工程型客户直发工地外的少量补货。属于大配送，小工程。

2、问题：经过一年的运作，出现了最大的问题是市场经销商手里的备货越来越少，都集中在了配送中心。

二、各部门的职责和运作调整

1、工程部：做了很少的一部分工程直供。目前的市场容量有限，自己做的工程过多。

2、零售部门是在配送中心成立前就开始运作。有专职的经理在负责日常的运作，通过大量的跑动，门头的上挂，开水工会，及时打压售后，装修公司各种政策的综合使用市场的影响力已经显现，销量不大，但未来可期。冬季是分水器更换的使用高峰期，

3、内勤人员从配送中心建立到现在经过了一年的调整已经基本顺畅。由会计主管全面，进货由一人录单，录单人员同事负责与公司联系及处理一些报销项目。开单员负责出货开单，出货符合。库管负责库房的日常管理及配货，安排司机出货。两名司机除送货外协助库管做好卸货，装车。比较辛苦。年后还要再增加小货车一台，实现更及时的配送。

4、成立墙板项目部，招聘了专业人员开始运作，已经初见成效。讲成为明年的重要业绩来源。

问题：A、我本人今年过多的精力投入到了配送中心的建设上，把原来的强项市政工程等项目放弃了。

B、配送中心人员较多，大部分人属于我个人开工资的，成本支持较大。